Tout le monde s'accorde à dire que le jugement est la ressource rare.
Peu de gens ont essayé de décrire ce qu'il est réellement.
Cela compte, car « jugement », employé comme un compliment, n'est qu'un mot de substitution. Il nomme la chose sans l'expliquer. Et une chose que l'on ne peut pas expliquer est une chose que l'on ne peut ni construire, ni enseigner, ni recruter, ni protéger lorsque l'organisation se retrouve sous pression.
Le jugement n'est pas le goût.
Le goût est la capacité à reconnaître la qualité. C'est une compétence réelle et précieuse, inégalement répartie, et authentiquement difficile à développer. Mais le goût opère sur des choses finies. Il vous dit si le travail est bon une fois que le travail existe.
Le jugement opère en amont du goût. Il vous dit quel problème mérite d'être résolu avant même qu'aucun travail ne commence. C'est la capacité de regarder une situation, un marché, un brief, un moment culturel, le mouvement d'un concurrent, et de savoir non seulement quelle est la bonne réponse, mais si une réponse est seulement justifiée.
Le goût dit : c'est bien. Le jugement dit : c'est nécessaire.
Le jugement n'est pas non plus l'expérience, même si l'expérience en est l'un des ingrédients.
L'expérience sans réflexion produit de la reconnaissance de motifs. Le stratège qui a vu trente lancements de marque applique le modèle des vingt-neuf précédents. Parfois, c'est utile. Souvent, c'est le moyen le plus fiable de produire un travail exactement aussi bon que la moyenne de ce qui a déjà été fait.
Le jugement exige autre chose à côté de l'expérience. Il exige la volonté de considérer la situation actuelle comme véritablement nouvelle, même quand elle ressemble à quelque chose de familier. De se demander en quoi celle-ci est différente avant d'aller chercher ce qui a fonctionné la dernière fois.
Les stratèges que j'ai le plus respectés partagent tous une qualité précise. Ils sont mal à l'aise avec leur propre certitude. Non pas parce qu'ils manquent de conviction, mais parce qu'ils savent qu'une conviction arrivée trop vite n'est généralement qu'une reconnaissance de motifs déguisée en confiance.
Le jugement exige aussi la capacité de tenir l'irrésolution.
La plupart des environnements organisationnels récompensent la décision. Les réunions se terminent par des actions. Les présentations se terminent par des recommandations. La pression pour arriver à une réponse claire, rapidement et avec assurance, est structurelle et incessante.
Mais les problèmes qui valent la peine d'être résolus se dénouent rarement proprement ou rapidement. Ils reposent dans une tension authentique. Plusieurs choses sont vraies en même temps. La réponse dépend de quelque chose qui n'a pas encore eu lieu.
Le jugement est la capacité de rester avec cette irrésolution assez longtemps pour la comprendre correctement, plutôt que de la résoudre prématurément en une recommandation qui semble claire mais n'est en réalité que confortable.
Ce n'est pas de l'indécision. C'est l'inverse. C'est la discipline de résister à la fausse clarté jusqu'à ce qu'une vraie clarté soit disponible.
Dans un environnement d'IA, l'argument en faveur du jugement humain est parfois posé sur le plan émotionnel. La créativité est humaine. La connexion est humaine. La machine ne peut pas ressentir ce que le public ressent.
C'est vrai, mais ce n'est pas l'argument le plus important.
L'argument le plus important est structurel. Les systèmes d'IA optimisent pour la probabilité. Ils trouvent la réponse la plus probable étant donné les entrées qu'on leur a fournies. La probabilité n'est pas la même chose que la valeur. La réponse créative la plus probable à un brief est la plus moyenne. La recommandation stratégique la plus probable est celle qui est la plus cohérente avec ce qui a déjà été fait.
Le jugement est la capacité de savoir quand la réponse probable est fausse, et d'avoir une raison au-delà de l'instinct pour le croire.
Ce n'est pas une capacité qui peut être encodée, du moins pas encore. Elle requiert un modèle de ce qui est en jeu, de ce qui change, de ce qui est négligé, et de ce à quoi ressemble réellement le succès pour cette organisation à cet instant précis, construit à partir de sources qu'aucun prompt ne peut entièrement spécifier.
Autrement dit : la chose que l'IA ne peut pas faire est aussi la chose dans laquelle la plupart des organisations sous-investissent systématiquement.
Le jugement n'est pas ce que l'on possède quand la réponse est évidente. C'est ce dont on a besoin quand elle ne l'est pas.
