大多数任务书都是为被回答而写的。
这是错误的工作。
一份预先成型的任务书，问题已经界定，受众已经细分，期望结果已经指定，它不是一份任务书，而是一份委托。它告诉你要做什么。它没有告诉你要解决什么。
这个区别在战略工作中比几乎任何其他事情都更重要。
当一家公司带着任务书来找 Plan B 时，第一个问题从来不是"你需要什么？"而是"你是怎么走到这一步的？"因为一个问题在抵达外部世界之时被框定的方式，几乎能告诉你真正的问题是什么。
任务书是系统内部的人写的。这些人受制于那些系统的压力、政治和盲点。一份写着"我们需要重新定位可持续性传播"的任务书，通常意味着三件事之一：某位高层认为当前的做法行不通；某个竞争对手做了让董事会不安的事；或者某个战役失败了，而这只是事后检讨的客气版本。
这些都不是任务书。这些是任务书的背景。
真正的任务书躲在下面。它通常更短、更令人不安，也比那份被递交过来的文件有用得多。
在每次项目启动时，我都会进行一种我称之为"任务书审查"的做法。
不复杂。只有四个问题。
这份工作将支持什么决策？不是它会传达什么，或在市场上实现什么，而是它需要支持组织内部的哪个决策？无法与决策联系起来的品牌工作，就是装饰。
谁不同意这份任务书的框定方式，为什么？每份任务书都代表问题的一个版本。总有另一个版本。尽早找出异议不是破坏，而是保护。另一种选择是在制作进行到第六周时才发现它。
什么情况下这份任务书会是错的？这是大多数代理机构从不问的问题，因为答案可能会杀死项目。它也是区分战略顾问与执行供应商的问题。
如果你完全按规格解决它，会发生什么？把任务书向前推演。如果答案令人不安，那么在任何工作开始之前，任务书需要重写。
我做过的最好的任务书，不是别人给我的。它们是在房间里，在桌边，经过数小时，由带着一个版本的问题进来、带着更清晰版本离开的人共同构建的。
那个过程令人不安。它要求客户在一个他们刚刚聘用的人面前承认自己在某件事上错了。大多数顾问太礼貌，或者对商业过于焦虑，不愿创造这种条件。于是任务书保持模糊，而工作反映了这一点。
判断一个项目能否产出有价值的东西，最可靠的指标不是预算的规模、品类的质量，或战略的雄心，而是任务书是否愿意在任何工作开始之前被挑战。
一份不能被质疑的任务书不是任务书，而是天花板。
任务书不是起点。它是第一个假设。请这样对待它。
