De flesta briefer skrivs för att besvaras. Det är fel uppgift.

En brief som anländer färdigformad, med problemet redan definierat, publiken redan segmenterad och det önskade utfallet redan specificerat, är inte en brief. Det är ett uppdrag. Den talar om för dig vad du ska göra. Den talar inte om vad du ska lösa.

Skillnaden spelar större roll än nästan allt annat inom strategi.

När ett företag kommer till Plan B med en brief är den första frågan aldrig "vad behöver ni?". Den är "hur kom ni fram till det här?". För sättet ett problem har ramats in på när det når ut till omvärlden berättar nästan allt om vad det verkliga problemet är.

Briefer skrivs av människor inuti system. Dessa människor är föremål för trycken, politiken och blinda fläckarna i dessa system. En brief som säger "vi behöver ompositionera vår hållbarhetskommunikation" betyder oftast en av tre saker: någon på högre nivå har bestämt att det nuvarande tillvägagångssättet inte fungerar, en konkurrent har gjort något som gjorde styrelsen obekväm, eller en kampanj misslyckades och det här är den artiga versionen av obduktionen.

Inget av detta är briefen. Det är kontexten för briefen.

Den verkliga briefen lever därunder. Den är oftast kortare, mer obekväm och mycket mer användbar än det dokument som skickas över.

Det finns en praktik jag använder i början av varje uppdrag som jag kallar briefgranskningen.

Den är inte komplicerad. Den består av fyra frågor.

Vilket beslut kommer det här arbetet att möjliggöra? Inte vad det kommer att kommunicera eller uppnå på marknaden, utan vilket beslut, inne i organisationen, behöver det stödja? Varumärkesarbete som inte kan kopplas till ett beslut är dekoration.

Vem är oense med hur den här briefen är inramad, och varför? Varje brief representerar en version av problemet. Det finns alltid en annan version. Att hitta oenigheten tidigt är inte störande. Det är skyddande. Alternativet är att hitta den sex veckor in i produktionen.

Vad skulle behöva vara sant för att den här briefen ska vara fel? Det här är frågan de flesta byråer aldrig ställer, eftersom svaret kan döda projektet. Det är också frågan som skiljer strategiska rådgivare från leverantörer av utförande.

Vad händer om du löser det här exakt som specificerat? Gå briefen framåt. Om svaret är obekvämt behöver briefen skrivas om innan något arbete påbörjas.

De bästa briefer jag har arbetat utifrån gavs inte till mig. De byggdes i rummet, över ett bord, under flera timmar, av människor som kom med en version av problemet och lämnade med en skarpare.

Den processen är obekväm. Den kräver att klienten har fel om något framför någon de just har anlitat. De flesta konsulter är för artiga, eller för kommersiellt ängsliga, för att skapa det tillståndet. Så briefen förblir mjuk och arbetet speglar det.

Den mest tillförlitliga indikatorn på om ett uppdrag kommer att producera något värt att ha är inte budgetens storlek, kategorins kvalitet eller strategins ambition. Det är om briefen var villig att utmanas innan något arbete började.

En brief som inte kan ifrågasättas är ett tak, inte en brief.

Briefen är inte startpunkten. Den är den första hypotesen. Behandla den som en sådan.