A maioria dos briefings é escrita para ser respondida.

Esse é o trabalho errado.

Um briefing que chega pré-formado, com o problema já definido, o público já segmentado e o resultado desejado já especificado, não é um briefing. É uma encomenda. Ele te diz o que fazer. Não te diz o que resolver.

A diferença importa mais do que quase qualquer outra coisa na estratégia.

Quando uma empresa vem até a Plan B com um briefing, a primeira pergunta nunca é "o que você precisa?". É "como você chegou a isso?". Porque a forma como um problema foi enquadrado até o momento em que chega ao mundo externo te diz quase tudo sobre qual é o problema real.

Briefings são escritos por pessoas dentro de sistemas. Essas pessoas estão sujeitas às pressões, à política e aos pontos cegos desses sistemas. Um briefing que diz "precisamos reposicionar nossa comunicação de sustentabilidade" normalmente significa uma de três coisas: alguém do alto escalão decidiu que a abordagem atual não está funcionando, um concorrente fez algo que deixou o conselho desconfortável, ou uma campanha fracassou e essa é a versão educada da autópsia.

Nada disso é o briefing. É o contexto do briefing.

O briefing real vive por baixo. Ele é normalmente mais curto, mais desconfortável e muito mais útil do que o documento que é enviado.

Existe uma prática que uso no início de todo engajamento que eu chamo de auditoria do briefing.

Não é complicado. São quatro perguntas.

Qual decisão este trabalho vai viabilizar? Não o que ele vai comunicar ou alcançar no mercado, mas qual decisão, dentro da organização, ele precisa apoiar? Trabalho de marca que não pode ser conectado a uma decisão é decoração.

Quem discorda do enquadramento deste briefing, e por quê? Todo briefing representa uma versão do problema. Sempre há outra versão. Encontrar o dissenso cedo não é disruptivo. É protetor. A alternativa é encontrá-lo seis semanas depois do início da produção.

O que teria que ser verdade para que este briefing estivesse errado? Essa é a pergunta que a maioria das agências nunca faz, porque a resposta pode matar o projeto. Também é a pergunta que separa os consultores estratégicos dos fornecedores de execução.

O que acontece se você resolver isso exatamente como especificado? Leve o briefing adiante. Se a resposta for desconfortável, o briefing precisa ser reescrito antes que qualquer trabalho comece.

Os melhores briefings com os quais já trabalhei não foram me entregues. Foram construídos na sala, do outro lado da mesa, ao longo de várias horas, por pessoas que chegaram com uma versão do problema e saíram com uma mais afiada.

Esse processo é desconfortável. Exige que o cliente esteja errado sobre algo na frente de alguém que ele acabou de contratar. A maioria dos consultores é educada demais, ou comercialmente ansiosa demais, para criar essa condição. Então o briefing fica frouxo e o trabalho reflete isso.

O indicador mais confiável de se um engajamento vai produzir algo que valha a pena não é o tamanho do orçamento, a qualidade da categoria ou a ambição da estratégia. É se o briefing esteve disposto a ser questionado antes de qualquer trabalho começar.

Um briefing que não pode ser questionado é um teto, não um briefing.

O briefing não é o ponto de partida. É a primeira hipótese. Trate-o como tal.