La maggior parte dei brief è scritta per ricevere una risposta. È il lavoro sbagliato.

Un brief che arriva già formato, con il problema già definito, il pubblico già segmentato e il risultato desiderato già specificato, non è un brief. È una commessa. Ti dice cosa fare. Non ti dice cosa risolvere.

La differenza conta più di quasi qualsiasi altra cosa nella strategia.

Quando un'azienda si rivolge a Plan B con un brief, la prima domanda non è mai "di cosa hai bisogno?". È "come ci sei arrivato?". Perché il modo in cui un problema è stato inquadrato nel momento in cui raggiunge il mondo esterno ti dice quasi tutto su quale sia il vero problema.

I brief vengono scritti da persone dentro sistemi. Quelle persone sono soggette alle pressioni, alla politica e ai punti ciechi di quei sistemi. Un brief che dice "dobbiamo riposizionare la nostra comunicazione sulla sostenibilità" di solito significa una di tre cose: qualcuno ai piani alti ha deciso che l'approccio attuale non funziona, un concorrente ha fatto qualcosa che ha messo a disagio il consiglio, o una campagna è fallita e questa è la versione educata del post-mortem.

Nessuna di queste cose è il brief. Sono il contesto del brief.

Il vero brief sta sotto. Di solito è più breve, più scomodo e molto più utile del documento che ti viene inviato.

C'è una pratica che uso all'inizio di ogni incarico che chiamo il brief audit.

Non è complicata. Sono quattro domande.

Quale decisione abiliterà questo lavoro? Non cosa comunicherà o otterrà sul mercato, ma quale decisione, all'interno dell'organizzazione, ha bisogno di supportare? Un lavoro di brand che non può essere collegato a una decisione è decorazione.

Chi è in disaccordo con l'inquadramento di questo brief, e perché? Ogni brief rappresenta una versione del problema. Ce n'è sempre un'altra. Trovare il dissenso presto non è distruttivo. È protettivo. L'alternativa è trovarlo sei settimane dopo l'inizio della produzione.

Cosa dovrebbe essere vero perché questo brief sia sbagliato? Questa è la domanda che la maggior parte delle agenzie non fa mai, perché la risposta potrebbe uccidere il progetto. È anche la domanda che separa i consulenti strategici dai fornitori di esecuzione.

Cosa succede se risolvi questo esattamente come specificato? Porta il brief avanti. Se la risposta è scomoda, il brief va riscritto prima che qualsiasi lavoro cominci.

I migliori brief con cui ho lavorato non mi sono stati consegnati. Sono stati costruiti in sala, attorno a un tavolo, per diverse ore, da persone che arrivavano con una versione del problema e uscivano con una più affilata.

Quel processo è scomodo. Richiede al cliente di sbagliare qualcosa davanti a qualcuno che ha appena assunto. La maggior parte dei consulenti è troppo educata, o troppo ansiosa commercialmente, per creare quella condizione. Così il brief resta morbido e il lavoro lo riflette.

L'indicatore più affidabile del fatto che un incarico produrrà qualcosa che valga la pena avere non è la dimensione del budget, la qualità della categoria, o l'ambizione della strategia. È se il brief fosse disposto a essere messo in discussione prima che qualsiasi lavoro cominciasse.

Un brief che non può essere messo in discussione è un soffitto, non un brief.

Il brief non è il punto di partenza. È la prima ipotesi. Trattalo come tale.