Sebagian besar brief ditulis untuk dijawab.
Itu adalah tugas yang salah.
Sebuah brief yang tiba dalam keadaan sudah terbentuk, dengan masalah yang sudah didefinisikan, audiens yang sudah disegmentasikan, dan hasil yang diinginkan sudah dispesifikasikan, bukanlah sebuah brief. Ia adalah sebuah komisi. Ia memberi tahu Anda apa yang harus dibuat. Ia tidak memberi tahu Anda apa yang harus dipecahkan.
Perbedaannya lebih penting daripada hampir segala sesuatu dalam strategi.
Ketika sebuah perusahaan datang ke Plan B dengan sebuah brief, pertanyaan pertama tidak pernah "apa yang Anda butuhkan?" Melainkan "bagaimana Anda sampai pada ini?" Karena cara sebuah masalah telah dibingkai pada saat ia mencapai dunia luar memberi tahu Anda hampir segala sesuatu tentang apa masalah yang sebenarnya.
Brief ditulis oleh orang-orang di dalam sistem. Orang-orang itu tunduk pada tekanan, politik, dan titik buta dari sistem tersebut. Sebuah brief yang berbunyi "kami perlu memposisikan ulang komunikasi keberlanjutan kami" biasanya berarti salah satu dari tiga hal: seseorang yang senior telah memutuskan bahwa pendekatan saat ini tidak berhasil, seorang pesaing telah melakukan sesuatu yang membuat dewan tidak nyaman, atau sebuah kampanye gagal dan ini adalah versi sopan dari post-mortem.
Tak satu pun dari hal-hal itu adalah brief. Mereka adalah konteks untuk brief.
Brief yang sebenarnya hidup di bawahnya. Ia biasanya lebih pendek, lebih tidak nyaman, dan jauh lebih berguna daripada dokumen yang dikirimkan.
Ada sebuah praktik yang saya gunakan di awal setiap penugasan yang saya sebut audit brief.
Ini tidak rumit. Ini adalah empat pertanyaan.
Keputusan apa yang akan dimungkinkan oleh pekerjaan ini? Bukan apa yang akan dikomunikasikan atau dicapai di pasar, tetapi keputusan apa, di dalam organisasi, yang perlu didukungnya? Pekerjaan merek yang tidak dapat dihubungkan dengan sebuah keputusan adalah dekorasi.
Siapa yang tidak setuju dengan pembingkaian brief ini, dan mengapa? Setiap brief merepresentasikan satu versi dari masalah. Selalu ada versi lain. Menemukan perbedaan pendapat lebih awal bukanlah mengganggu. Ia adalah pelindung. Alternatifnya adalah menemukannya enam minggu setelah produksi.
Apa yang harus benar agar brief ini menjadi salah? Ini adalah pertanyaan yang tidak pernah ditanyakan oleh sebagian besar agensi karena jawabannya mungkin akan membunuh proyek. Ini juga pertanyaan yang memisahkan penasihat strategis dari pemasok eksekusi.
Apa yang terjadi jika Anda menyelesaikan ini persis seperti yang dispesifikasikan? Jalankan brief itu ke depan. Jika jawabannya tidak nyaman, brief itu perlu ditulis ulang sebelum pekerjaan apa pun dimulai.
Brief-brief terbaik yang pernah saya kerjakan tidak diberikan kepada saya. Mereka dibangun di dalam ruangan, di seberang meja, selama beberapa jam, oleh orang-orang yang tiba dengan satu versi masalah dan pergi dengan versi yang lebih tajam.
Proses itu tidak nyaman. Ia mengharuskan klien untuk salah tentang sesuatu di depan seseorang yang baru saja mereka pekerjakan. Sebagian besar konsultan terlalu sopan, atau terlalu cemas secara komersial, untuk menciptakan kondisi itu. Jadi brief itu tetap lunak dan pekerjaan mencerminkannya.
Indikator paling andal tentang apakah sebuah penugasan akan menghasilkan sesuatu yang layak dimiliki bukanlah ukuran anggaran, kualitas kategori, atau ambisi strategi. Tetapi apakah brief itu bersedia ditantang sebelum pekerjaan apa pun dimulai.
Sebuah brief yang tidak dapat dipertanyakan adalah batas atas, bukan brief.
Brief bukanlah titik awal. Ia adalah hipotesis pertama. Perlakukan ia sebagai hipotesis.
