La plupart des briefs sont écrits pour être exécutés.

C'est le mauvais travail.

Un brief qui arrive déjà formé, avec le problème déjà défini, le public déjà segmenté et le résultat attendu déjà spécifié, n'est pas un brief. C'est une commande. Il vous dit quoi fabriquer. Il ne vous dit pas quoi résoudre.

La différence compte plus que presque tout le reste en stratégie.

Quand une entreprise vient chez Plan B avec un brief, la première question n'est jamais « de quoi avez-vous besoin ? ». C'est « comment êtes-vous arrivés à cela ? ». Parce que la façon dont un problème a été cadré au moment où il atteint le monde extérieur vous dit presque tout sur ce qu'est le vrai problème.

Les briefs sont écrits par des gens au sein de systèmes. Ces gens sont soumis aux pressions, à la politique et aux angles morts de ces systèmes. Un brief qui dit « nous devons repositionner notre communication durabilité » signifie généralement l'une de trois choses : quelqu'un d'important a décidé que l'approche actuelle ne fonctionnait pas, un concurrent a fait quelque chose qui a mis le conseil mal à l'aise, ou une campagne a échoué et ceci est la version polie de l'autopsie.

Aucune de ces choses n'est le brief. Elles sont le contexte du brief.

Le vrai brief vit en dessous. Il est généralement plus court, plus inconfortable et bien plus utile que le document qui a été envoyé.

Il y a une pratique que j'utilise au début de chaque mission et que j'appelle l'audit du brief.

Ce n'est pas compliqué. C'est quatre questions.

Quelle décision ce travail va-t-il permettre ? Pas ce qu'il communiquera ou accomplira sur le marché, mais quelle décision, à l'intérieur de l'organisation, doit-il soutenir ? Un travail de marque qui ne peut pas être relié à une décision est de la décoration.

Qui est en désaccord avec le cadrage de ce brief, et pourquoi ? Chaque brief représente une version du problème. Il y en a toujours une autre. Trouver la dissidence tôt n'est pas perturbateur. C'est protecteur. L'alternative, c'est de la trouver six semaines après le lancement de la production.

Que faudrait-il pour que ce brief soit faux ? C'est la question que la plupart des agences ne posent jamais parce que la réponse pourrait tuer le projet. C'est aussi la question qui distingue les conseillers stratégiques des fournisseurs d'exécution.

Que se passe-t-il si vous résolvez ce brief exactement comme il est spécifié ? Faites avancer le brief jusqu'au bout. Si la réponse est inconfortable, le brief doit être réécrit avant tout travail.

Les meilleurs briefs sur lesquels j'ai travaillé ne m'ont pas été remis. Ils ont été construits dans la pièce, autour d'une table, sur plusieurs heures, par des gens arrivés avec une version du problème et repartis avec une version plus aiguisée.

Ce processus est inconfortable. Il exige du client qu'il se trompe sur quelque chose devant quelqu'un qu'il vient d'embaucher. La plupart des consultants sont trop polis, ou trop anxieux commercialement, pour créer cette condition. Alors le brief reste mou et le travail s'en ressent.

L'indicateur le plus fiable pour savoir si une mission produira quelque chose qui vaille la peine n'est ni la taille du budget, ni la qualité de la catégorie, ni l'ambition de la stratégie. C'est de savoir si le brief a accepté d'être remis en question avant tout travail.

Un brief qui ne peut pas être interrogé est un plafond, pas un brief.

Le brief n'est pas le point de départ. C'est la première hypothèse. Traitez-le comme telle.