بیشترِ بریفها نوشته میشوند تا پاسخ داده شوند.
این کارِ اشتباهی است.
بریفی که از پیش شکلگرفته میرسد، با مسئلهای که از قبل تعریف شده، مخاطبی که از قبل بخشبندی شده و نتیجهی مطلوبی که از قبل مشخص شده، بریف نیست. سفارش است. به شما میگوید چه بسازید. به شما نمیگوید چه چیزی را حل کنید.
این تفاوت، بیش از تقریباً هر چیز دیگری در استراتژی اهمیت دارد.
وقتی شرکتی با یک بریف به Plan B مراجعه میکند، نخستین پرسش هرگز «چه میخواهید؟» نیست. بلکه این است: «چگونه به اینجا رسیدهاید؟» چون روشی که مسئله تا زمانی که به دنیای بیرون میرسد قاببندی شده، تقریباً همه چیز را دربارهی اینکه مسئلهی واقعی چیست، به شما میگوید.
بریفها را افرادی درونِ سیستمها مینویسند. آن افراد در معرضِ فشارها، سیاستها و نقاطِ کورِ آن سیستمها هستند. بریفی که میگوید «ما باید ارتباطاتِ پایداریمان را بازموضعیابی کنیم» معمولاً یکی از این سه چیز را به معنی میدهد: فردی ارشد به این نتیجه رسیده است که رویکردِ کنونی کار نمیکند، رقیبی کاری کرده که هیئتمدیره را ناراحت کرده است، یا کمپینی شکست خورده و این نسخهی مؤدبانهی پساارزیابی آن است.
هیچکدام از اینها بریف نیستند. اینها زمینهی بریفاند.
بریفِ واقعی در زیر نهفته است. معمولاً کوتاهتر، ناراحتکنندهتر و بسیار مفیدتر از سندی است که فرستاده میشود.
روشی هست که در آغازِ هر همکاری از آن استفاده میکنم و اسمش را گذاشتهام ممیزیِ بریف.
پیچیده نیست. چهار پرسش است.
این کار چه تصمیمی را ممکن میکند؟ نه اینکه چه چیزی را در بازار منتقل میکند یا به دست میآورد، بلکه اینکه چه تصمیمی را در درونِ سازمان باید پشتیبانی کند؟ کارِ برند که نتواند به تصمیمی وصل شود، تزئین است.
چه کسی با قاببندی این بریف مخالف است، و چرا؟ هر بریف یک نسخه از مسئله را نمایندگی میکند. همیشه نسخهی دیگری وجود دارد. یافتنِ مخالفت در زمانِ زودهنگام، اخلالگر نیست. محافظتی است. جایگزینِ آن، یافتنِ آن در هفتهی ششمِ تولید است.
چه چیزی باید درست باشد تا این بریف اشتباه از آب دربیاید؟ این پرسشی است که بیشترِ آژانسها هرگز نمیپرسند چون پاسخ ممکن است پروژه را بکشد. این همچنین همان پرسشی است که مشاورانِ استراتژیک را از تأمینکنندگانِ اجرا جدا میکند.
اگر این را دقیقاً مطابقِ آنچه مشخص شده حل کنید، چه میشود؟ بریف را به جلو ببرید. اگر پاسخ ناراحتکننده است، بریف پیش از آغازِ هر کاری نیازمندِ بازنویسی است.
بهترین بریفهایی که از آنها کار کردهام، به من داده نشده بودند. آنها در اتاق، در سراسرِ یک میز، در طولِ چند ساعت، توسطِ افرادی ساخته شده بودند که با یک نسخه از مسئله آمدند و با نسخهای تیزتر رفتند.
آن فرایند ناراحتکننده است. مستلزمِ این است که مشتری در مقابلِ کسی که تازه استخدامش کرده، دربارهی چیزی اشتباه کند. بیشترِ مشاوران یا بیش از حد مؤدباند یا بیش از حد نگرانِ تجاری، که چنین شرایطی را ایجاد کنند. پس بریف نرم میماند و کار، بازتابِ آن است.
قابلاعتمادترین شاخص برای اینکه یک همکاری چیزی ارزشمند تولید خواهد کرد یا نه، اندازهی بودجه، کیفیتِ دستهبندی یا بلندپروازی استراتژی نیست. این است که آیا بریف پیش از آغازِ هر کاری، حاضر به بهچالشکشیدهشدن بود یا نه.
بریفی که نتوان زیرِ سؤالش برد، یک سقف است، نه یک بریف.
بریف نقطهی آغاز نیست. نخستین فرضیه است. با آن همانگونه رفتار کنید.
