Die meisten Briefings werden geschrieben, um beantwortet zu werden.

Das ist die falsche Aufgabe.

Ein Briefing, das bereits vorgefertigt ankommt, mit dem Problem bereits definiert, dem Publikum bereits segmentiert und dem gewünschten Ergebnis bereits spezifiziert, ist kein Briefing. Es ist ein Auftrag. Es sagt einem, was man machen soll. Es sagt einem nicht, was man lösen soll.

Der Unterschied zählt in der Strategie mehr als fast alles andere.

Wenn ein Unternehmen mit einem Briefing zu Plan B kommt, ist die erste Frage nie „Was brauchen Sie?". Sie lautet „Wie sind Sie hier angekommen?". Denn die Art und Weise, wie ein Problem zum Zeitpunkt, in dem es die Außenwelt erreicht, gerahmt wurde, sagt einem fast alles darüber, was das eigentliche Problem ist.

Briefings werden von Menschen innerhalb von Systemen geschrieben. Diese Menschen unterliegen den Zwängen, der Politik und den blinden Flecken dieser Systeme. Ein Briefing, das sagt „Wir müssen unsere Nachhaltigkeitskommunikation neu positionieren", bedeutet normalerweise eines von drei Dingen: Jemand in leitender Position hat entschieden, dass der aktuelle Ansatz nicht funktioniert, ein Wettbewerber hat etwas getan, das den Vorstand unbequem gemacht hat, oder eine Kampagne ist gescheitert, und dies ist die höfliche Version der Nachbesprechung.

Keines dieser Dinge ist das Briefing. Sie sind der Kontext für das Briefing.

Das eigentliche Briefing liegt darunter. Es ist normalerweise kürzer, unbequemer und viel nützlicher als das Dokument, das herübergeschickt wird.

Es gibt eine Praxis, die ich zu Beginn jedes Engagements anwende und die ich das Briefing-Audit nenne.

Es ist nicht kompliziert. Es sind vier Fragen.

Welche Entscheidung wird diese Arbeit ermöglichen? Nicht, was wird sie kommunizieren oder im Markt erreichen, sondern welche Entscheidung innerhalb der Organisation muss sie unterstützen? Markenarbeit, die nicht mit einer Entscheidung verbunden werden kann, ist Dekoration.

Wer ist mit der Rahmung dieses Briefings nicht einverstanden und warum? Jedes Briefing repräsentiert eine Version des Problems. Es gibt immer eine andere Version. Den Dissens früh zu finden, ist nicht störend. Es ist schützend. Die Alternative ist, ihn sechs Wochen nach Produktionsbeginn zu finden.

Was müsste wahr sein, damit dieses Briefing falsch ist? Dies ist die Frage, die die meisten Agenturen nie stellen, weil die Antwort das Projekt töten könnte. Es ist auch die Frage, die strategische Berater von Ausführungslieferanten trennt.

Was passiert, wenn Sie dies genau wie spezifiziert lösen? Denken Sie das Briefing weiter. Wenn die Antwort unbequem ist, muss das Briefing umgeschrieben werden, bevor irgendeine Arbeit beginnt.

Die besten Briefings, mit denen ich je gearbeitet habe, wurden mir nicht gegeben. Sie wurden im Raum aufgebaut, über einen Tisch hinweg, über mehrere Stunden, von Menschen, die mit einer Version des Problems ankamen und mit einer schärferen gingen.

Dieser Prozess ist unbequem. Er erfordert, dass der Kunde vor jemandem, den er gerade eingestellt hat, in einer Sache falsch liegt. Die meisten Berater sind zu höflich oder zu kommerziell ängstlich, um diese Bedingung zu schaffen. Also bleibt das Briefing weich, und die Arbeit spiegelt das wider.

Der zuverlässigste Indikator dafür, ob ein Engagement etwas Wertvolles hervorbringen wird, ist nicht die Größe des Budgets, die Qualität der Kategorie oder der Ehrgeiz der Strategie. Es ist, ob das Briefing bereit war, hinterfragt zu werden, bevor irgendeine Arbeit begann.

Ein Briefing, das nicht hinterfragt werden kann, ist eine Decke, kein Briefing.

Das Briefing ist nicht der Ausgangspunkt. Es ist die erste Hypothese. Behandeln Sie es als solche.