Ben Shipley — fullständig biografi
Varför får vissa varumärken fäste och andra inte?
Frågan har alltid varit densamma. Varför får vissa varumärken fäste och andra inte?
Inte varför vissa varumärken gillas. Inte varför vissa vinner priser. Varför vissa ändrar hur en marknad tänker om ett företag, och andra blir kvar artigt i varumärkesmanualens PDF och aldrig lämnar den.
Ben Shipley har tillbringat tjugo år på de platser där den frågan besvaras. Inte i teorin. I rummet, med budgeten, med styrelsen som tittar på, med utfallet på spel.
Det började i Shanghai. Mitten av 00-talet. Ben lämnade en tidig karriär som kändes för bekväm och flyttade till Kina för att räkna ut det han inte visste, vilket visade sig vara det mesta. Han etablerade ett helägt utländskt företag och byggde en kreativ butik utformad för att läsa den kinesiska marknaden inifrån istället för att tolka den utifrån.
Det första riktiga klientarbetet var 42 Below, det nyzeeländska vodkavarumärket, som gick in på en marknad som inte hade någon anledning att bry sig om det. Arbetsprincipen var enkel och har inte ändrats sedan dess: hitta var ett varumärke kan förtjäna äkta kulturellt tillstånd innan det försöker konkurrera. I Shanghai betydde det framväxande konstnärer, arkitekter och annonsörer. Det betydde att bygga ögonblick som fick den lokala publiken att känna sig förstådd samtidigt som de fick västliga konkurrenter att känna sig blottade.
42 Below fick fäste. Konkurrenterna märkte det. Men lärdomen var större än varumärket. Kulturell trovärdighet kommer före kommersiell. En marknad svarar inte på översatta antaganden. Den svarar på att bli förstådd. Varje uppdrag sedan dess har börjat från den premissen.
Från Shanghai in i byråledning. På Hill+Knowlton drev Ben kreativ och digital strategi över APAC. Coca-Cola, Roche, Air New Zealand, Optus. Den sortens kunder där arbetet måste överleva kommittéer, inköpsavdelningar och sex lager av godkännanden innan det når publiken. Disciplinen i att göra idéer tillräckligt vassa för att överleva den resan utan att tappa sin egg är en annan färdighet än att ha idéerna från början. Båda spelar roll.
Jury på Cannes Lions, 2015. Ett år där han tittade på planetens bästa kreativa arbete och formade en privat åsikt om klyftan mellan det som vinner priser och det som ändrar utfall. Den klyftan informerade allt som kom därefter.
På Ovato bytte frågan form. Ovato var Australiens största tryckkonglomerat, och kategorin var i strukturell nedgång. Marknaden krympte år för år.
Ben drev marknadsföring och innovation under den perioden. Tillvägagångssättet var att tillämpa data på kundernas mål, hitta de punkter där befintliga kunder kunde fås att ompröva, och driva intäktstillväxt från en bas som alla hade antagit var uttömd. Det fungerade. Men den större lärdomen var överförbar. I en krympande kategori är varumärkesarbete inte en lyx. Det är mekanismen som köper verksamheten tid att uppfinna sig själv på nytt.
Fortescue-åren definierade vad Plan B blev.
Fortescue hade byggt upp två företag som marknaden vägrade hålla samman. Fortescue Metals Group, järnmalmsjätten. Fortescue Future Industries, utmanaren inom grön energi. Investerarna prissatte dem isär. Partner var förvirrade. Regeringar tittade på. Företaget behövde att marknaden skulle tro på en framtid som intäkterna ännu inte hade bevisat.
Som Global Head of Brand ledde Ben strategin för att förena båda affärerna under en enda Fortescue-identitet. En ny grön cirkel. Metaller, energi och teknik lästa som en arkitektur. Levererad i fler än nittio länder med en disciplinerad budget, väl under branschnormen för ett program av den här omfattningen. Arkitekturen är fortfarande i bruk. Den byggdes för det.
Ett partnerskap med Rick and Morty nådde 5 miljoner konsumenter och placerade ett företag inom grön vätgas i mainstreampopkulturen för första gången, i en kategori utan något tidigare kulturellt kapital. En MINEX-lansering omformade hur den globala gruvindustrin läste Fortescue genom att anlända som ett techbolag till en mässa för tung utrustning.
Under tre år nådde arbetet kungar, drottningar, presidenter och premiärministrar. Det nådde klimatgemenskapen, investerare och FN:s generalförsamling. Det bidrog till de villkor som möjliggjorde USA:s Inflation Reduction Act, som gick igenom tack vare Joe Manchins avgörande 50:e röst. Förtjänsten hör till många. Varumärke och advocacy var två av instrumenten.
Fortescue-åren lärde ut lärdomar som inte dyker upp i de flesta varumärkesstrategiska ramverk. Hur man håller en position när marknaden inte är redo att belöna den. Hur man vet när varumärket är före verksamheten och när verksamheten har hunnit ifatt. Hur man bygger en arkitektur som överlever nittio länder och tre regeringar utan att bli generisk.
Plan B finns eftersom den sortens tänkande sällan överlever inuti en stor byrå, organisation eller möjlighet.
Namnet är medvetet. Plan B är inte reserven. Det är alternativet till det självklara draget, till den förväntade byrån, till strategin som hade varit okej. Okej är inte standarden. Standarden är arbete som ändrar banan för den verksamhet det tjänar.
Ben tar ett litet antal uppdrag åt gången. Tänkandet förblir vasst eftersom det inte delas. Kunderna spänner från stora bolag som navigerar transformationer till ambitiösa grundare som skalar in i terräng som kräver en annan kaliber av strategiskt tänkande. Storlek spelar mindre roll än insatserna.
Utanför arbetet. Ben är ordförande för STXBP1 Foundation och företräder barn och familjer som drabbats av STXBP1-sjukdomen. Han spelade locked för Canterbury i skolrugby, var skogshuggare för Nya Zeeland, och hade som barn gott om tid över, tillgång till en TIG-svets och bensin.
Baserad i Sydney. Arbetet är det inte.