Ben Shipley — biografia completa
Por que algumas marcas se firmam e outras não?
A pergunta sempre foi a mesma. Por que algumas marcas se firmam e outras não?
Não por que algumas marcas são bem-quistas. Não por que algumas ganham prêmios. Por que algumas mudam a forma como um mercado pensa sobre uma empresa, e outras permanecem educadamente no PDF das brand guidelines e nunca saem dali.
Ben Shipley passou vinte anos nos lugares onde essa pergunta é respondida. Não na teoria. Na sala, com o orçamento, com o conselho assistindo, com o resultado em jogo.
Começou em Xangai. Meados dos anos 2000. Ben deixou uma carreira inicial que estava confortável demais e se mudou para a China para descobrir o que não sabia, que se revelou ser quase tudo. Estabeleceu uma empresa de capital totalmente estrangeiro e construiu uma boutique criativa desenhada para ler o mercado chinês de dentro, em vez de interpretá-lo de fora.
O primeiro trabalho real com cliente foi a 42 Below, a marca neozelandesa de vodka, entrando num mercado que não tinha motivo nenhum para se importar com ela. O princípio de trabalho era simples e não mudou desde então: encontrar onde uma marca pode conquistar permissão cultural autêntica antes de tentar competir. Em Xangai, isso significava artistas emergentes, arquitetos e publicitários. Significava construir momentos que faziam o público local se sentir compreendido enquanto os concorrentes ocidentais se sentiam expostos.
A 42 Below se firmou. Os concorrentes notaram. Mas a lição foi maior do que a marca. A credibilidade cultural antecede a comercial. Um mercado não responde a pressupostos traduzidos. Ele responde a ser compreendido. Cada engajamento desde então começou a partir dessa premissa.
De Xangai à liderança em agência. Na Hill+Knowlton, Ben conduziu a estratégia criativa e digital pela APAC. Coca-Cola, Roche, Air New Zealand, Optus. O tipo de cliente em que o trabalho tem de sobreviver ao comitê, ao procurement e a seis camadas de aprovação antes de chegar ao público. A disciplina de tornar ideias afiadas o bastante para sobreviverem a essa jornada sem perderem o corte é uma habilidade diferente de ter as ideias em primeiro lugar. Ambas importam.
Jurado do Cannes Lions, 2015. Um ano olhando para o melhor trabalho criativo do planeta e formando uma opinião privada sobre o vão entre o que ganha prêmios e o que muda resultados. Esse vão informou tudo o que veio depois.
Na Ovato, a pergunta mudou de forma. A Ovato era o maior conglomerado de impressão da Austrália, e a categoria estava em declínio estrutural. O mercado se contraía ano após ano.
Ben conduziu marketing e inovação naquele período. A abordagem era aplicar dados aos objetivos do cliente, encontrar os pontos em que clientes existentes podiam ser movidos a reconsiderar, e impulsionar crescimento de receita a partir de uma base que todos haviam dado como esgotada. Funcionou. Mas a lição maior era transferível. Numa categoria em declínio, o trabalho de marca não é luxo. É o mecanismo que compra ao negócio o tempo para se reinventar.
Os anos da Fortescue definiram aquilo em que a Plan B se tornou.
A Fortescue tinha construído dois negócios que o mercado se recusava a sustentar juntos. Fortescue Metals Group, o gigante do minério de ferro. Fortescue Future Industries, a desafiante da energia verde. Os investidores precificavam-nos em separado. Parceiros estavam confusos. Governos observavam. A empresa precisava que o mercado acreditasse num futuro que a receita ainda não tinha provado.
Como Global Head of Brand, Ben liderou a estratégia para unificar ambos os negócios sob uma única identidade Fortescue. Um novo círculo verde. Metais, energia e tecnologia lidos como uma arquitetura. Entregue em mais de noventa países com um orçamento disciplinado, bem abaixo da norma do setor para um programa desse porte. A arquitetura continua em uso. Foi construída para isso.
Uma parceria com Rick and Morty alcançou 5 milhões de consumidores e colocou pela primeira vez uma empresa de hidrogênio verde dentro da cultura pop mainstream, numa categoria sem qualquer capital cultural prévio. Um lançamento na MINEX reformulou como a indústria global de mineração lia a Fortescue, chegando como uma empresa de tecnologia a uma feira de equipamentos pesados.
Ao longo de três anos, o trabalho alcançou Reis, Rainhas, Presidentes e Primeiros-Ministros. Alcançou a comunidade climática, investidores e a Assembleia Geral da ONU. Contribuiu para as condições que permitiram o Inflation Reduction Act dos EUA, aprovado com o 50º voto decisivo de Joe Manchin. O mérito pertence a muitos. Marca e advocacy foram dois dos instrumentos.
Os anos na Fortescue ensinaram lições que não aparecem na maioria dos frameworks de estratégia de marca. Como sustentar uma posição quando o mercado ainda não está pronto para recompensá-la. Como saber quando a marca está à frente do negócio e quando o negócio alcançou a marca. Como construir uma arquitetura que sobrevive a noventa países e três governos sem se tornar genérica.
Plan B existe porque esse tipo de pensamento raramente sobrevive dentro de uma grande agência, organização ou oportunidade.
O nome é deliberado. Plan B não é o backup. É a alternativa ao movimento óbvio, à agência esperada, à estratégia que teria sido aceitável. Aceitável não é o padrão. O padrão é trabalho que muda a trajetória do negócio a que serve.
Ben aceita um número pequeno de engajamentos por vez. O pensamento se mantém afiado porque não é dividido. Os clientes vão de grandes corporações navegando transformações a fundadores ambiciosos escalando para um território que exige outro calibre de pensamento estratégico. Tamanho importa menos do que a aposta.
Fora do trabalho. Ben é Presidente da STXBP1 Foundation, defendendo crianças e famílias afetadas pelo distúrbio STXBP1. Atuou como locked pelo Canterbury no rugby escolar, foi lenhador pela Nova Zelândia, e tinha muito tempo livre quando criança, acesso a uma máquina de solda TIG e gasolina.
Sediado em Sydney. O trabalho, não.