Ben Shipley — biografia completa
Perché alcuni marchi prendono piede e altri no?
La domanda è sempre stata la stessa. Perché alcuni marchi prendono piede e altri no?
Non perché alcuni marchi piacciano. Non perché alcuni vincano premi. Perché alcuni cambiano il modo in cui un mercato pensa a un'azienda, e altri restano educatamente dentro il PDF delle brand guidelines e non ne escono più.
Ben Shipley ha passato vent'anni nei posti dove a quella domanda si risponde. Non in teoria. Nella stanza, con il budget, con il consiglio che guarda, con il risultato sul tavolo.
È cominciato a Shanghai. Metà degli anni 2000. Ben ha lasciato una carriera iniziale che si stava facendo troppo comoda e si è trasferito in Cina per capire cosa non sapeva, che si è rivelato essere quasi tutto. Ha fondato un'impresa a capitale interamente straniero e costruito una boutique creativa progettata per leggere il mercato cinese dall'interno invece che interpretarlo dall'esterno.
Il primo vero lavoro per un cliente è stato 42 Below, il marchio neozelandese di vodka, che entrava in un mercato che non aveva alcun motivo di interessarsene. Il principio di lavoro era semplice e da allora non è cambiato: trovare dove un marchio può guadagnarsi un permesso culturale autentico prima di provare a competere. A Shanghai significava artisti emergenti, architetti e pubblicitari. Significava costruire momenti che facevano sentire il pubblico locale compreso mentre i concorrenti occidentali si sentivano esposti.
42 Below si è imposta. I concorrenti se ne sono accorti. Ma la lezione era più grande del marchio. La credibilità culturale precede quella commerciale. Un mercato non risponde a presupposti tradotti. Risponde all'essere compreso. Ogni collaborazione da allora è partita da quella premessa.
Da Shanghai alla guida d'agenzia. In Hill+Knowlton, Ben ha guidato la strategia creativa e digitale in APAC. Coca-Cola, Roche, Air New Zealand, Optus. Il tipo di clienti dove il lavoro deve sopravvivere a comitato, ufficio acquisti e sei livelli di approvazione prima di arrivare al pubblico. La disciplina di rendere le idee abbastanza taglienti da sopravvivere a quel percorso senza perdere il filo è una competenza diversa dall'avere le idee in primo luogo. Entrambe contano.
Giudice ai Cannes Lions, 2015. Un anno passato a guardare il miglior lavoro creativo del pianeta e a formarsi un'opinione privata sul divario tra ciò che vince premi e ciò che cambia i risultati. Quel divario ha informato tutto quello che è venuto dopo.
In Ovato, la domanda ha cambiato forma. Ovato era il più grande conglomerato di stampa d'Australia, e la categoria era in declino strutturale. Il mercato si contraeva di anno in anno.
Ben ha guidato marketing e innovazione in quel periodo. L'approccio era applicare i dati agli obiettivi del cliente, trovare i punti in cui i clienti esistenti potessero essere portati a ripensarci, e spingere la crescita dei ricavi da una base che tutti davano per finita. Ha funzionato. Ma la lezione più grande era trasferibile. In una categoria in declino, il lavoro di marca non è un lusso. È il meccanismo che compra all'azienda il tempo per reinventarsi.
Gli anni di Fortescue hanno definito cosa è diventato Plan B.
Fortescue aveva costruito due aziende che il mercato si rifiutava di tenere insieme. Fortescue Metals Group, il gigante del minerale di ferro. Fortescue Future Industries, lo sfidante dell'energia verde. Gli investitori le valutavano separatamente. I partner erano confusi. I governi guardavano. L'azienda aveva bisogno che il mercato credesse in un futuro che i ricavi non avevano ancora dimostrato.
Come Global Head of Brand, Ben ha guidato la strategia per unificare entrambe le aziende sotto un'unica identità Fortescue. Un nuovo cerchio verde. Metalli, energia e tecnologia letti come un'unica architettura. Distribuito in oltre novanta paesi con un budget disciplinato, ben al di sotto della norma del settore per un programma di questa portata. L'architettura è ancora in uso. È stata costruita per esserlo.
Una partnership con Rick and Morty ha raggiunto 5 milioni di consumatori e collocato per la prima volta un'azienda di idrogeno verde dentro la cultura pop mainstream, in una categoria con zero capitale culturale precedente. Un lancio MINEX ha riformulato il modo in cui l'industria mineraria globale leggeva Fortescue, arrivando come un'azienda tech a una fiera di equipaggiamento pesante.
Nell'arco di tre anni, il lavoro ha raggiunto Re, Regine, Presidenti e Primi Ministri. Ha raggiunto la comunità climatica, gli investitori e l'Assemblea Generale delle Nazioni Unite. Ha contribuito alle condizioni che hanno reso possibile l'Inflation Reduction Act statunitense, passato grazie al 50esimo voto decisivo di Joe Manchin. Il merito appartiene a molti. La marca e l'advocacy sono stati due degli strumenti.
Gli anni di Fortescue hanno insegnato lezioni che non compaiono nella maggior parte dei framework di brand strategy. Come tenere una posizione quando il mercato non è ancora pronto a premiarla. Come riconoscere quando il marchio è davanti all'azienda e quando l'azienda lo ha raggiunto. Come costruire un'architettura che sopravviva a novanta paesi e tre governi senza diventare generica.
Plan B esiste perché quel tipo di pensiero raramente sopravvive dentro una grande agenzia, organizzazione o opportunità.
Il nome è deliberato. Plan B non è il piano di riserva. È l'alternativa alla mossa ovvia, all'agenzia attesa, alla strategia che sarebbe andata bene. Andare bene non è lo standard. Lo standard è un lavoro che cambia la traiettoria dell'azienda che serve.
Ben accetta un numero ridotto di collaborazioni per volta. Il pensiero resta tagliente perché non viene diviso. I clienti vanno da grandi aziende che attraversano trasformazioni a fondatori ambiziosi che scalano verso un territorio che richiede un calibro diverso di pensiero strategico. La dimensione conta meno della posta in gioco.
Fuori dal lavoro. Ben è Presidente della STXBP1 Foundation, impegnata a fianco dei bambini e delle famiglie colpite dal disturbo STXBP1. Ha giocato come locked per Canterbury nel rugby scolastico, ha fatto il taglialegna per la Nuova Zelanda, e da ragazzino aveva un sacco di tempo libero, accesso a una saldatrice TIG e benzina.
Con base a Sydney. Il lavoro no.