Ben Shipley — biographie complète
Pourquoi certaines marques prennent-elles et d'autres non ?
La question a toujours été la même. Pourquoi certaines marques prennent-elles et d'autres non ?
Pas pourquoi certaines marques sont aimées. Pas pourquoi certaines remportent des prix. Pourquoi certaines changent la manière dont un marché pense à une entreprise, et d'autres restent poliment dans le PDF des chartes de marque sans jamais en sortir.
Ben Shipley a passé vingt ans dans les endroits où l'on répond à cette question. Pas en théorie. Dans la salle, avec le budget, avec le conseil qui regarde, avec le résultat en jeu.
Ça a commencé à Shanghai. Au milieu des années 2000. Ben a quitté un début de carrière qui semblait trop confortable et s'est installé en Chine pour comprendre ce qu'il ne savait pas, ce qui s'est révélé être à peu près tout. Il a fondé une entreprise à capital entièrement étranger et construit une boutique créative conçue pour lire le marché chinois de l'intérieur plutôt que de l'interpréter de l'extérieur.
Le premier vrai travail client fut 42 Below, la marque de vodka néo-zélandaise, entrant sur un marché qui n'avait aucune raison de s'y intéresser. Le principe de travail était simple et n'a pas changé depuis : trouver où une marque peut gagner une permission culturelle authentique avant d'essayer de rivaliser. À Shanghai, cela voulait dire des artistes émergents, des architectes et des publicitaires. Cela voulait dire construire des moments qui faisaient se sentir comprise l'audience locale tout en exposant les concurrents occidentaux.
42 Below s'est imposée. Les concurrents l'ont remarqué. Mais la leçon était plus grande que la marque. La crédibilité culturelle précède la crédibilité commerciale. Un marché ne répond pas à des hypothèses traduites. Il répond au fait d'être compris. Chaque engagement depuis a commencé à partir de cette prémisse.
De Shanghai à la direction d'agence. Chez Hill+Knowlton, Ben a dirigé la stratégie créative et digitale à travers l'APAC. Coca-Cola, Roche, Air New Zealand, Optus. Le genre de clients où le travail doit survivre au comité, aux achats et à six couches de validation avant d'atteindre l'audience. La discipline de rendre les idées suffisamment tranchantes pour survivre à ce trajet sans perdre leur fil est une compétence différente d'avoir les idées en premier lieu. Les deux comptent.
Juge des Cannes Lions, 2015. Une année passée à regarder le meilleur travail créatif de la planète et à se forger un avis privé sur l'écart entre ce qui remporte des prix et ce qui change les résultats. Cet écart a informé tout ce qui a suivi.
Chez Ovato, la question a changé de forme. Ovato était le plus grand conglomérat d'impression d'Australie, et la catégorie était en déclin structurel. Le marché se contractait année après année.
Ben a dirigé le marketing et l'innovation pendant cette période. L'approche consistait à appliquer la donnée aux objectifs des clients, à trouver les points où des clients existants pouvaient être amenés à reconsidérer, et à faire croître les revenus à partir d'une base que tout le monde supposait épuisée. Ça a fonctionné. Mais la leçon plus grande était transférable. Dans une catégorie en déclin, le travail de marque n'est pas un luxe. C'est le mécanisme qui achète à l'entreprise le temps de se réinventer.
Les années Fortescue ont défini ce qu'est devenu Plan B.
Fortescue avait construit deux entreprises que le marché refusait de tenir ensemble. Fortescue Metals Group, le géant du minerai de fer. Fortescue Future Industries, le prétendant de l'énergie verte. Les investisseurs les valorisaient séparément. Les partenaires étaient perplexes. Les gouvernements observaient. L'entreprise avait besoin que le marché croie en un avenir que les revenus n'avaient pas encore prouvé.
En tant que Global Head of Brand, Ben a dirigé la stratégie pour unifier les deux entreprises sous une seule identité Fortescue. Un nouveau cercle vert. Métaux, énergie et technologie lus comme une seule architecture. Déployé dans plus de quatre-vingt-dix pays pour moins de 10 millions de dollars US. L'architecture est toujours en usage. Elle a été construite pour ça.
Un partenariat avec Rick and Morty a touché 5 millions de consommateurs et placé pour la première fois une entreprise d'hydrogène vert dans la pop culture mainstream, dans une catégorie sans aucun capital culturel préalable. Un lancement MINEX a recadré la manière dont l'industrie minière mondiale lisait Fortescue, en arrivant comme une entreprise tech à un salon d'équipement lourd.
Sur trois ans, le travail a atteint des Rois, des Reines, des Présidents et des Premiers ministres. Il a atteint la communauté climatique, les investisseurs et l'Assemblée générale de l'ONU. Des soutiens à l'hydrogène vert ont été inclus dans l'Inflation Reduction Act américain, adopté grâce au 50e vote décisif de Joe Manchin. La marque et l'advocacy ont été deux des instruments.
Les années Fortescue ont enseigné des leçons qui n'apparaissent pas dans la plupart des cadres de stratégie de marque. Comment tenir une position quand le marché n'est pas prêt à la récompenser. Comment savoir quand la marque devance l'entreprise, et quand l'entreprise l'a rattrapée. Comment construire une architecture qui survit à quatre-vingt-dix pays et à trois gouvernements sans devenir générique.
Plan B existe parce que ce type de réflexion survit rarement à l'intérieur d'une grande agence, d'une grande organisation ou d'une grande opportunité.
Le nom est délibéré. Plan B n'est pas la roue de secours. C'est l'alternative au geste évident, à l'agence attendue, à la stratégie qui aurait été correcte. Correct n'est pas le standard. Le standard, c'est un travail qui change la trajectoire de l'entreprise qu'il sert.
Ben prend un petit nombre d'engagements à la fois. La réflexion reste tranchante parce qu'elle n'est pas divisée. Les clients vont de grandes entreprises qui traversent une transformation à des fondateurs ambitieux qui montent vers un territoire exigeant un calibre différent de réflexion stratégique. La taille importe moins que les enjeux.
En dehors du travail. Ben est président de la STXBP1 Foundation, qui plaide pour les enfants et les familles touchés par le trouble STXBP1. Il a joué en deuxième ligne pour Canterbury dans le rugby scolaire, bûcheronné pour la Nouvelle-Zélande, et il a eu beaucoup de temps libre étant enfant, l'accès à un poste à souder TIG et de l'essence.
Basé à Sydney. Le travail, non.