Ben Shipley — زندگینامهی کامل
چرا برخی برندها جا میافتند و دیگران نه؟
پرسش همیشه همان بوده است. چرا برخی برندها جا میافتند و دیگران نه؟
نه اینکه چرا برخی برندها دوستداشتنیاند. نه چرا برخی جایزه میگیرند. چرا برخی شیوهی اندیشیدن یک بازار به یک شرکت را تغییر میدهند، و دیگران مودبانه در PDF راهنمای برند مینشینند و هرگز بیرون نمیآیند.
Ben Shipley بیست سال در جاهایی بوده که این پرسش پاسخ میگیرد. نه در تئوری. در اتاق، با بودجه، با هیئتمدیرهای که مینگرد، با نتیجهای که روی میز است.
از Shanghai آغاز شد. میانهی دههی ۲۰۰۰. Ben یک کارراههی آغازین را که زیادی راحت مینمود ترک کرد و به چین رفت تا بفهمد چه نمیداند، که معلوم شد تقریباً همهچیز است. شرکتی صددرصد در مالکیت خارجی برپا کرد و یک بوتیک خلاق ساخت که برای خواندن بازار چین از درون طراحی شده بود، نه تفسیر آن از بیرون.
اولین کار واقعی با مشتری 42 Below بود، برند ودکای نیوزیلندی، که وارد بازاری میشد که دلیلی برای اهمیت دادن به آن نداشت. اصل کار ساده بود و از آن زمان تغییر نکرده است: پیدا کن کجا یک برند میتواند پیش از تلاش برای رقابت، اجازهی فرهنگی واقعی به دست آورد. در Shanghai این یعنی هنرمندان نوظهور، معماران و تبلیغنگاران. یعنی ساخت لحظههایی که مخاطب محلی را در خانهاش حس میداد و رقیبان غربی را در معرض.
42 Below جا افتاد. رقیبان متوجه شدند. اما درس بزرگتر از خود برند بود. اعتبار فرهنگی پیش از اعتبار تجاری میآید. بازار به فرضیات ترجمهشده پاسخ نمیدهد. به فهمیدهشدن پاسخ میدهد. هر همکاری از آن پس از همین مقدّمه آغاز شده است.
از Shanghai به رهبری در آژانس. در Hill+Knowlton، Ben استراتژی خلاق و دیجیتال را در سراسر APAC رهبری کرد. Coca-Cola، Roche، Air New Zealand، Optus. نوعی مشتری که در آن کار باید پیش از رسیدن به مخاطب از کمیته و خرید و شش لایه تأیید جانسالم بهدر ببرد. انضباطِ ساختن ایدههایی بهقدر کافی برّان که این مسیر را بدون از دست دادن لبهشان بپیمایند، مهارتی جداست از خود داشتن ایده. هر دو مهماند.
داور Cannes Lions، ۲۰۱۵. یک سال صرف دیدن بهترین کارهای خلاق سیاره و شکلدادن به یک رأی شخصی دربارهی شکاف میان آنچه جایزه میگیرد و آنچه نتیجه را تغییر میدهد. این شکاف به همهی آنچه پس از آن آمد جهت داد.
در Ovato پرسش شکل خود را تغییر داد. Ovato بزرگترین کنگلومرای چاپ استرالیا بود و دستهبندی در افولی ساختاری. بازار سالبهسال آب میرفت.
Ben در آن دوره بازاریابی و نوآوری را اداره کرد. رویکرد این بود که داده را به اهداف مشتری اعمال کنیم، نقطههایی را که میتوان مشتریان موجود را به بازاندیشی واداشت پیدا کنیم، و رشد درآمد را از پایهای پیش ببریم که همه آن را تهکشیده گمان میکردند. کار کرد. اما درس بزرگتر قابل انتقال بود. در دستهای رو به افول، کار برند تجمل نیست. سازوکاری است که برای کسبوکار وقت میخرد تا خود را از نو اختراع کند.
سالهای Fortescue تعریف کرد که Plan B چه شد.
Fortescue دو کسبوکار ساخته بود که بازار از کنار هم نگهداشتنشان سر باز میزد. Fortescue Metals Group، غول سنگآهن. Fortescue Future Industries، مدّعی انرژی سبز. سرمایهگذاران آنها را جدا قیمت میگذاشتند. شرکا گیج بودند. دولتها نظارهگر بودند. شرکت به این نیاز داشت که بازار به آیندهای ایمان بیاورد که درآمد هنوز اثباتش نکرده بود.
Ben بهعنوان Global Head of Brand استراتژیای را رهبری کرد که هر دو کسبوکار را زیر یک هویت Fortescue یکپارچه کرد. دایرهای سبز و نو. فلزات، انرژی و فناوری بهسان یک معماری خوانده میشدند. در بیش از نود کشور با بودجهای منضبط، بهمراتب پایینتر از معیار صنعت برای برنامهای در این مقیاس، اجرا شد. این معماری همچنان به کار میرود. برای همین ساخته شده بود.
همکاری Rick and Morty به ۵ میلیون مصرفکننده رسید و برای نخستینبار یک شرکت هیدروژن سبز را در دلِ پاپکالچر جریان اصلی نشاند، در دستهای بدون هیچ سرمایهی فرهنگیِ پیشین. رونمایی MINEX بازقاببندی کرد که صنعت معدن جهانی چگونه Fortescue را میخواند، با ورودی بهمثابهی یک شرکت فناوری به یک نمایشگاه تجهیزات سنگین.
در طول سه سال، کار به پادشاهان و ملکهها و رؤسایجمهور و نخستوزیران رسید. به جامعهی اقلیم، سرمایهگذاران و مجمع عمومی سازمان ملل رسید. در شکلگیری شرایطی نقش داشت که Inflation Reduction Act آمریکا را ممکن کرد، قانونی که با رأی تعیینکنندهی پنجاهم Joe Manchin به تصویب رسید. اعتبار از آنِ بسیاری است. برند و دادخواهی دو ابزار از میان ابزارها بودند.
سالهای Fortescue درسهایی آموخت که در بیشتر چارچوبهای استراتژی برند یافت نمیشوند. چگونه موضع را نگه داریم وقتی بازار آمادهی پاداش دادن نیست. چگونه بدانیم برند جلوتر از کسبوکار است یا کسبوکار به برند رسیده. چگونه معماریای بسازیم که نود کشور و سه دولت را زنده بماند و عمومی نشود.
Plan B وجود دارد چون این نوع اندیشه بهندرت در دلِ یک آژانس، سازمان یا فرصت بزرگ زنده میماند.
اسم آگاهانه است. Plan B طرح پشتیبان نیست. بدیلی است برای حرکت بدیهی، آژانس مورد انتظار، استراتژیای که قابلقبول میبود. قابلقبول، معیار نیست. معیار، کاری است که مسیر کسبوکاری را که در خدمتش است تغییر میدهد.
Ben در آنِ واحد تعداد کمی همکاری میپذیرد. اندیشه برّان میماند چون تقسیم نمیشود. مشتریان از شرکتهای بزرگ که در حال گذار از تحوّلاند تا بنیانگذاران بلندپروازی که به سرزمینی مقیاس میگیرند که عیار دیگری از تفکر استراتژیک میطلبد، تنوع دارند. اندازه کمتر از شرطها اهمیت دارد.
بیرون از کار. Ben رئیس بنیاد STXBP1 است، در دفاع از کودکان و خانوادههای متأثّر از اختلال STXBP1. در راگبی مدرسهای برای Canterbury locked بازی میکرد، برای نیوزیلند چوب میبرید، و در کودکی وقت آزاد فراوان داشت، دسترسی به جوش TIG و بنزین.
ساکن Sydney. کار، نه.