Ben Shipley — السيرة الكاملة
لماذا ترسّخ بعض العلامات وأخرى لا؟
كان السؤال نفسه دائماً. لماذا ترسّخ بعض العلامات وأخرى لا؟
ليس لماذا تُحبّ بعض العلامات. ليس لماذا تفوز بعضها بالجوائز. لماذا يغيّر بعضها الطريقة التي يفكر بها سوقٌ تجاه شركة، والبعض الآخر يقعد بأدبٍ في PDF دليل العلامة ولا يبارحه.
قضى Ben Shipley عشرين عاماً في الأماكن التي يُجاب فيها على هذا السؤال. ليس في النظرية. في الغرفة، ومعه الميزانية، ومجلس الإدارة ينظر، والنتيجة على المحكّ.
بدأ في Shanghai. منتصف العقد الأول من القرن الحالي. ترك Ben مسيرة مبكرة بدت مريحة أكثر مما ينبغي، وانتقل إلى الصين ليكتشف ما يجهله، وتبيّن أنه كل شيء تقريباً. أنشأ شركة مملوكة بالكامل لمستثمر أجنبي، وبنى بوتيكاً إبداعياً مصمّماً لقراءة السوق الصيني من الداخل بدل تفسيره من الخارج.
كان أول عمل حقيقي مع عميل هو 42 Below، علامة الفودكا النيوزيلندية، الداخلة إلى سوق لا سبب لها أن تكترث به. كان مبدأ العمل بسيطاً ولم يتغيّر منذ ذلك الحين: إيجاد المكان الذي تستطيع فيه العلامة كسب إذنٍ ثقافي حقيقي قبل أن تحاول المنافسة. في Shanghai كان ذلك يعني الفنانين الصاعدين والمعماريين والمعلنين. كان يعني صناعة لحظات تجعل الجمهور المحلي يشعر بأنه مفهوم، وتجعل المنافسين الغربيين يشعرون بأنهم مكشوفون.
ترسّخت 42 Below. لاحظ المنافسون. لكن الدرس كان أكبر من العلامة. الموثوقية الثقافية تسبق الموثوقية التجارية. السوق لا يستجيب لافتراضات مترجمة. يستجيب لأن يُفهَم. منذ ذلك الحين بدأ كل ارتباط من هذا الافتراض.
من Shanghai إلى قيادة الوكالات. في Hill+Knowlton، قاد Ben الاستراتيجية الإبداعية والرقمية في APAC. Coca-Cola وRoche وAir New Zealand وOptus. النوع من العملاء حيث يجب أن يصمد العمل في وجه اللجنة والمشتريات وست طبقات من الموافقات قبل أن يصل إلى الجمهور. الانضباط في صنع أفكار حادّة بما يكفي لتنجو من هذه الرحلة دون أن تفقد حدّتها مهارةٌ مختلفة عن امتلاك الأفكار ابتداءً. كلتاهما تهمّ.
عضو لجنة تحكيم Cannes Lions، 2015. عامٌ قضاه يطالع أفضل الأعمال الإبداعية على هذا الكوكب، ويبني رأياً خاصاً حول الهوّة بين ما يفوز بالجوائز وما يغيّر النتائج. أَطّرت هذه الهوّة كل ما تلا.
في Ovato، تغيّر شكل السؤال. كانت Ovato أكبر تكتّل طباعة في أستراليا، والفئة في انحدارٍ بنيوي. كان السوق يتقلّص عاماً بعد عام.
أدار Ben التسويق والابتكار خلال تلك الفترة. كان النهج هو تطبيق البيانات على أهداف العملاء، وإيجاد النقاط التي يمكن فيها دفع العملاء الحاليين إلى إعادة النظر، ودفع نمو الإيرادات من قاعدة افترض الجميع أنها استُنفدت. نجح ذلك. لكن الدرس الأكبر قابل للنقل. في فئة متراجعة، عمل العلامة ليس ترفاً. إنه الآلية التي تشتري للشركة الوقت لإعادة اختراع نفسها.
حدّدت سنوات Fortescue ما أصبحته Plan B.
كانت Fortescue قد بنت شركتين رفض السوق احتواءهما معاً. Fortescue Metals Group، عملاق خام الحديد. Fortescue Future Industries، المنافسة في الطاقة الخضراء. كان المستثمرون يسعّرونهما بشكل منفصل. وكان الشركاء حائرين. وكانت الحكومات تراقب. احتاجت الشركة أن يصدّق السوق مستقبلاً لم تثبته الإيرادات بعد.
بصفته Global Head of Brand، قاد Ben الاستراتيجية لتوحيد الشركتين تحت هوية Fortescue واحدة. دائرة خضراء جديدة. المعادن والطاقة والتكنولوجيا تُقرأ كمعمارية واحدة. تم تنفيذها في أكثر من تسعين دولة بميزانية منضبطة، أقل بكثير من معيار القطاع لبرنامج بهذا الحجم. المعمارية ما زالت قائمة. وقد بُنيت لتبقى.
وصلت شراكة Rick and Morty إلى 5 ملايين مستهلك، ووضعت لأول مرة شركةَ هيدروجين أخضر في الثقافة الشعبية السائدة، في فئة بلا أي رأسمال ثقافي سابق. أعاد إطلاق MINEX صياغة كيف قرأت صناعة التعدين العالمية شركة Fortescue، إذ دخلت كأنها شركة تقنية إلى معرض معدّات ثقيلة.
خلال ثلاث سنوات، وصل العمل إلى ملوك وملكات ورؤساء ورؤساء وزراء. وصل إلى مجتمع المناخ والمستثمرين والجمعية العامة للأمم المتحدة. أسهم في الظروف التي مكّنت Inflation Reduction Act الأمريكي، الذي أُقرّ بصوت Joe Manchin الحاسم رقم 50. الفضل لكثيرين. كانت العلامة والمناصرة من بين الأدوات.
علّمت سنوات Fortescue دروساً لا تظهر في معظم أطر استراتيجية العلامة. كيف تثبت موقفاً حين لا يكون السوق مستعداً لمكافأته. كيف تعرف متى تكون العلامة سابقةً للشركة، ومتى تكون الشركة قد لحقت بها. كيف تبني معمارية تنجو في تسعين دولة وثلاث حكومات دون أن تصبح عامّة.
Plan B موجودة لأن هذا النوع من التفكير نادراً ما يبقى داخل وكالة أو منظمة أو فرصة كبيرة.
الاسم متعمَّد. Plan B ليست الخطة الاحتياطية. إنها البديل عن الخطوة الواضحة، والوكالة المتوقّعة، والاستراتيجية التي كانت ستكون مقبولة. مقبول ليس المعيار. المعيار هو عملٌ يغيّر مسار العمل التجاري الذي يخدمه.
يقبل Ben عدداً صغيراً من الارتباطات في وقت واحد. يبقى التفكير حادّاً لأنه لا يُقسَّم. تتراوح العملاء بين شركات كبرى تخوض تحوّلات ومؤسّسين طموحين يتوسّعون نحو أراضٍ تتطلّب طبقة مختلفة من التفكير الاستراتيجي. الحجم أقل أهمية من الرهانات.
خارج العمل. Ben رئيس مؤسسة STXBP1 Foundation، مدافعاً عن الأطفال والعائلات المتأثرين بـ STXBP1. لعب في خط الوسط لـ Canterbury في رغبي المدارس، عمل حطّاباً لصالح نيوزيلندا، وكان لديه وقتٌ وفير وهو طفل، ومنفذٌ إلى لحام TIG، ووقود.
مقرّه Sydney. أمّا العمل، فلا.